文章分析了大学社改制考验分社模式 ，同时还提供了包括顺应市场规律，强化经营自主性，力促出版转型，有利培养职业经理人管理，弊端渐显考验总社管理理念等相关方面内容。
第一批转制大学社方案待批，第二批转制社的名单即将新鲜出炉，与之相伴随的是大学社纷纷加快了自身的发展步伐，通过建立分社实现内涵式增长这种发展模式已经为越来越多的大学社所采用。
和早期仅有几家大社——如高等教育出版社、外语教学与研究出版社、中国人民大学出版社、清华大学出版社建立分社的局面相比，现在很多中小大学社也通过分社制的实行获得了新的发展机遇，华东师范大学出版社、华中科技大学出版社、中国石油大学出版社等，更通过分社的成立探索了异地发展的可能性。与此同时，经过一段时间的发展，分社制本身所存在的问题日益凸显，这也促使业内开始反思分社制所存在的问题并对其进行改进。
分社大多脱胎于编辑部、项目组、事业部，其发展成熟是一个经营自主性逐渐强化的过程。据中国人民大学出版社社长贺耀敏介绍，该社各分社的最终形成经历很长时间的探索：2000年取消了原有编辑室，成立了选题策划部和书稿审读部两个部门;2002年初，成立了经济管理、人文、法律、教育培训和外语5个事业部;2003年底，又对部分专业覆盖面过大的事业部进一步改革，细化了出版的领域，形成了10个专业事业部和2个出版中心;2006年底成立了现在的8个出版分社和1个出版中心。东南大学出版社和重庆大学出版社近两年也进行了分社制的改革。记者从这两家出版社相关负责人那里了解到，其分社尚未将营销和发行力量整合进来，因此并不是完全意义上的出版分社。但正如重庆大学出版社副社长柏子康所言，分社制通过管理权限的下放和灵活机制的采用，有效提升了员工的积极性，由分社而组成出版集团将是其未来的发展方向。
外语教学与研究出版社总编辑蔡剑峰介绍说，外研社在发展初期也同其他出版社一样，根据编辑、印刷、发行诸环节设立管理机构，但随着出版社规模的扩大与所涉及领域的增加，出于对整个生产组织进行有效管理的需要，就必然要将出版社从职能型的组织结构转变为分部型的发展模式。在经历了项目组、工作室、事业部等中间形态之后，外研社逐渐演变成现在9大分社并立的局面。现在每个分社都已经成为具备了相当生产规模的出版实体，每个分社的人员从几十人到上百人不等，生产规模都以亿元计，大的甚至达到6亿元左右。在蔡剑峰看来，采取分社制的一个最明显的好处，就是可以对不断变化的终端市场做出迅速反应，及时提供适合市场需求的、更有针对性的产品。蔡剑峰指出，外研社各分社在内部属于虚拟法人，内部管理也更为独立，这就保证了各自在其细分市场上的动作更敏捷，从而有效避免了大社“船到难调头”的管理弊端。
年出版新书300多种、重版图书800多种的东北师范大学出版社，目前已经成立了教育分社、教材分社、职教分社、教研分社、少儿分社。说到这种变化，该社总编室主任魏芳华介绍说，该社为解决发展中出现的选题重复、选题结构不合理、编辑和发行合力不足等问题，进行内部机构调整，实行分社运行制。而分社制的采用也帮助他们更及时地抓住了市场机遇：这两年，随着各企业对技术工人的需求增加，各类高职高专相继出现，职教教材市场的需求扩大，于是该社在2007年初从教材分社调拨出部分人员、又面向社会招聘了部分优秀人才，组织成立了职教分社。由于都是成熟的编发人员，所以在不到1年的时间里他们已经策划出版了高职高专教材12种107册，如《高职物业专业》、“高职旅游专业系列教材”等书，从而使职业教育教材的出版也成为东北师大社的一个新的经济增长点。
分社制的推行，对于希望进行出版转型的大学社来说是一种行之有效的做法，实际上很多大学社正是通过建立新的分社实现了转型和更高速度的发展。北京师范大学出版社总编辑叶子认为，国内图书市场中教材教辅的产值比重高达60%，相当多的出版社集中在这一领域厮杀，而很少有出版社愿意在未来前景看好的集约化程度较高的专业出版领域投资。北师大出版集团成立以后，在产品结构调整中重点推进北师大出版社图书结构转型，确定以教育出版为主体，以专业出版和大众出版为两翼的发展定位。结合这种定位的调整，2007年7月，北师大出版集团对北师大出版社编辑部门进行机构调整，将编辑部门整合为高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社三个分社，以分社的建立确定了新的发展方向。值得一提的是，各分社拥有从选题到印刷、营销、发行、用人等多方面的自主权，充分保证了分社在自己专业领域上的深入发展。外研社不同分社的建立，所对应的也都是出版社自身的转型探索：在早期向教育出版的转型过程中，就成立了大学英语和中小学英语工作室，这成为后来大英分社与中小学教材分社的前身;后来从单纯的英语图书出版向双语甚至多语出版的转型过程中，又成立了汉语分社和综合语种分社。
从目前情况来看，除了内涵式的出版分社之外，大学社异地成立分社也不乏成功案例，这也成为大学社发展的新增长点之所在。比如早先在北京成立分支机构做教师教育图书出版的华东师范大学出版社，就在今年年初将这个分支机构改名为出版分社，不过由于目前还在调整期，相关人员表示很多细节目前还不便透露。中国石油大学出版社已经在北京和青岛建立了两个异地分社，该社社长许恒金介绍说，其北京分社建立已有一年半的时间，主要策划出版石油科技类图书;青岛分社则组建于2007年10月，主攻电子音像产品。华中科技大学出版社副总编辑杨志峰介绍说，该社分别在天津、武汉、上海成立了出版分社，其中今年年初正式定名的天津建筑分社的运营是最成功的。该分社的前身为华中科技大学社建筑建工图书事业部，在2007年9月上旬配备了专门的发行人员，并创立了独立的营销团队。现在这个分社有40多人，除了天津的3个编辑部以外，还在北京、上海设置了驻外机构。杨志峰认为，以前出版社限于一地总是无法迅速发展起来，而现在分社的生产规模可以占到出版社整体的60%，因此这种通过设立分社的方式充分开掘其他区域的出版资源的发展战略还是正确的。
传统的出版格局下，真正能实现自己出版理念的通常只有出版社的一把手，而分社的创立则将大量出版人才的主观能动性解放出来，从而使书业人才更多地涌现出来，为将来的书业职业经理人队伍的培养奠定基础。目前很多出版社的分社领导或者由出版社主要领导兼任，或者由内部原有的部门领导提拔。在这个方面，杨志峰认为，分社主要负责人的选择非常重要，他需要在某个出版领域有丰富的工作经验，或者以前曾经担任过出版社的要职、从事过编辑出版行业，同时也要掌握丰富的出版资源——天津分社的社长孙学良就是一个很好的例子。杨志峰还认为，分社负责人的工作会克服原来运作模式下的不利因素，在具体工作中充分实现他们的出版理念，进而转化为专业的书业职业经理人。
分社制并非万验灵丹，也并非适合所有大学社，发展到一定规模或者掌握了新的出版资源是分社制发挥效用的基本前提，而且如何让分社与原有的管理机构相融合也成为一个新的课题。很多资深业者都认为，以短期效益为管理核心的出版分社势必要同总社的中长期发展目标产生矛盾，而且哪些权力该放、哪些权力该保留，也是决定分社制能否发挥作用的关键。通过这几年的探索，外研社也发现了分社制管理的一些弊端，其中最大的问题是分社各自发展到一定阶段之后所造成的共享壁垒，以及这种壁垒所带来的资源浪费。蔡剑峰认为，在分社成立初期，各自所专攻的市场还不饱和、开发空间很大，但在发展到一定阶段之后，不同分社的产品必然会有交叉，加上分社以利润为中心的管理方式更强调短期效应，从而使分社之间产生一定的矛盾。对此，外研社目前正在通过管理模式的革新来消除单纯分社制的弊端，用蔡剑峰的话来说就是引进“扁平化、矩阵式的管理模式”，将整个出版社划分为直接面向市场的“一线”和以职能部门为主的“二线”，在继续强化一线的基础上，通过以数字化技术为核心的二线将资源进行充分整合，从而避免因分社壁垒而形成的浪费。杨志峰则指出，总社应该转变传统的管理观念为服务转念，为分社的发展打造一个总的服务平台;同时在对分社的目标制定上也应立足长远，以达到“国家队”水平来要求他们，这样也有助于总社与分社发展战略的一致性。
